（来源：东方资色）
房企的三季报，已成为一份清晰的“体检报告”。一项关键指标——经营性收入，正无情地将企业划分为“拥有可持续性现金流”和“仍在等待输血”两个阵营。华润、龙湖合计以近600亿的运营现金流证明，这条路不仅可行，甚至是通往未来的唯一船票。而对绝大多数仍困在旧模式中的房企而言，财报数据揭开的，可能只是漫长寒冬的序幕。
注：三季报里各企业收入来源说明。龙湖集团，截至2025年9月末，集团实现经营性收入约人民币199.0亿元（含税金额约人民币212.1亿元）；其中运营收入约人民币105.5亿元（含税金额约人民币112.9亿元），服务收入约人民币93.5亿元（含税金额约人民币99.2亿元）；新城控股，2025年1-9月公司累计实现商业运营总收入约105.11亿元，比上年同期增长10.82%，包含商铺、办公楼及购物中心的租金、管理费、停车场、多种经营及其他零星管理费收入；南京高科，2025年1-9月，公司房地产业务取得租金总收入4768.25万元（商业综合体 567.72万元、商业办公楼 2103.72万元、工业厂房2096.81万元），上述商业综合体出租面积及金额的公司权益占比均为80%；京投发展，阳光花园84.29万元，泰悦豪庭206.73万元，华联2号楼及中农信商厦200.01万元，华联3号楼商铺及购物中心536.77万元，华联3号楼写字楼275.10万元，檀谷商业507.88万元，综上，京投发展2025年前9月房地产出租情况合计1810.78万元。
观察三季报数据，一条残酷的生存分水岭已非趋势，而是既成事实。这绝非简单的规模或利润差距，而是商业模式与生存逻辑的“物种分野”。
1. “运营驱动型”企业——新周期的“适者”
以华润、龙湖为代表，这批企业已成功将经营性收入提升至200-300亿战略高度，构建了开发业务与运营业务并行的“双轮驱动”模型，甚至在某些阶段，运营轮已成为更核心的驱动力量。国际评级机构穆迪对龙湖的评级判断极具象征意义——在行业信用普遍承压的背景下，资本市场正在用真金白银为可持续的运营能力投票。穆迪预测，叠加现有商场升级改造后的有机增长，以及新商场的增量贡献，龙湖运营业务的租金收入将继续以每年约5%-7%的速度增长，在未来1-2年内达到人民币150-160亿元。服务收入将继续以5%左右的年化增长率稳步增长。
2. “专业深耕型”企业——细分赛道的“求生者”
以新城控股等企业为代表，它们在商业地产、产业园区等特定领域建立了相当的护城河，商业运营收入站上100亿关口。它们证明了在专业赛道深耕的价值。然而，其模式的相对单一性，使其在应对全局性、系统性风险时，抵抗力仍显不足。它们尚未形成生态协同效应，其“造血”功能的稳定性和弹性有待更严峻周期的考验。
3. “传统依赖型”企业——中小房企的突破与困境
栖霞建设（1-9月租金收入3009.21万元，同比下滑15.01%）、南京高科（1-9月租金收入4768.25万元，下降10.99%）等企业，其租金收入仍在千万级别徘徊，甚至出现两位数下滑。这些企业大多尚未找到清晰且可持续的转型路径。它们面临的不仅是业务转型的挑战，更是组织基因重塑的难题。在有限的资源下，既要全力以赴“保交楼”以维持当下信用，又要挤出资源培育短期内看不到收益的新业务，这种走钢丝般的平衡术，正消耗着它们本就不多的转型窗口期。
特别需要关注的是如天地源这类企业的数据——虽然同比增长率高达110.37%，但绝对值基数仅1688万元。这恰恰暴露了广大中小房企的集体困境：转型决心很大，但现实无比骨感。在生存与发展的双重挤压下，任何战略试错的成本都变得极其高昂。
生存模式的三大重构
新生存模式并非空中楼阁，而是建立在三大支柱之上，包括现金流能力、运营能力及战略定力。
1.稳定的“现金牛”：规模与质量并重
根据三季报显示，华润置地2025年前9月累计经常性收入约人民币371.5亿元，按年增长7.7%，其中，经营性不动产业务租金收入约人民币241.6亿元，按年增长12.5%。龙湖集团同期经营性收入也逼近200亿元，同比增长0.3%，其中运营收入和服务收入各占半壁江山。
这些数字背后，是如华润“万象城”、龙湖“天街”等已实现品牌化、网络化的优质资产组合。它们不仅是收入的“压舱石”，更是改善现金流结构、降低融资依赖、提升信用评级的关键——从而构筑“好业务-好现金流-好融资-更好业务”的良性闭环。这个闭环，正是旧模式坍塌后，新生存法则的核心体现。
2. 专业的“运营力”：从开发销售到资产盘活
传统开发商的核心能力在于“融资拿地、快速开发、营销去化”；而新时代的运营商，必须掌握“商业定位、精细化运营、客户服务、资产增值”等软实力。更直白地说，传统开发商思考的是“如何把房子卖出去”，而运营型房企思考的是“如何让空间持续产生价值”。
以龙湖为例，在过去三年，龙湖的经营性业务保持了高毛利率，并自2024年以来成为主要的利润贡献来源，这正是其长期锤炼运营能力的结果。这种能力无法一蹴而就，已成为头部企业难以逾越的护城河。
3. 清晰的“战略定力”：以“长期主义”对抗“周期波动”
所有成功的转型，都源于数年前埋下的种子。龙湖早在行业巅峰期就提出“空间即服务”战略，华润置地多年来持续加码商业地产，均体现出在行业狂热期仍能坚守第二增长曲线的战略耐性。这种定力在当下显得尤为重要。它们不仅在“保交楼”的巨大压力下能够平衡资源，更在市场的普遍悲观情绪中，依然保持对未来业务的持续投入，展现出对抗短期诱惑的强大内心。
这种战略定力，要求企业管理层拥有超越周期的洞察力，并能够将这种洞察力转化为坚定的资源分配决策和组织动员能力。它是对企业治理结构和核心价值观的终极考验。
从“赌徒”到“匠人”：房地产的新生存哲学
当京投发展凭借檀谷商业等创新业态实现11.05%的增长，当南京高科在工业厂房等领域探索专业化路径，我们看到的是行业转型的多元可能性，这些尝试也值得尊重。但我们必须清醒地认识到：行业的门槛已经提高了。
过去，有土地就能开发；现在，有资产还要会运营。
过去，有销售额就能融资；现在，有现金流才能生存。
许多企业自以为的“转型”，不过是在旧模式里的挣扎。真正的转型，需要一场从思维模式到组织能力，从资源分配到激励机制的彻底自我革命。房地产的“B面”从来不是锦上添花的备选项，而是企业活下去的资格赛。当潮水彻底退去，我们终将发现：能够驾驭周期的人，从来不是赌徒，而是那些拥有匠心与耐心的“长期主义者”。
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